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ROE預算管理:培養經營干部

ROE預算管理:培養經營干部

作者：付小平
出版社：中信出版社出版時間：2021-09-01
開本： 其他 頁數： 276
本類榜單：管理銷量榜
中 圖 價:¥41.3(7.0折) 定價  ¥59.0 登錄后可看到會員價
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ROE預算管理:培養經營干部 版權信息

  • ISBN：9787521734911
  • 條形碼：9787521734911 ; 978-7-5217-3491-1
  • 裝幀：一般膠版紙
  • 冊數：暫無
  • 重量：暫無
  • 所屬分類：>>

ROE預算管理:培養經營干部 本書特色

適讀人群 ：企業家、創業者及企業CEO；企業中高層管理者；管理專業、會計專業、財務專業的老師和學生；從事預算管理（1）解決企業管理者不懂經營的問題。當前大多數企業面臨的共性問題是企業管理層沒有經營意識和經營抓手。通過ROE預算管理，可將企業管理者升維成面向全局的經營者，將老板從經營中解放出來，而轉換成投資者，進而推動企業的健康發展。 （2）經過實踐驗證的新型預算管理法。作者系實戰派財務管理專家，目前已將ROE預算管理系統以及財務三駕馬車系統導入了數萬家企業，歷經了各行各業的實踐驗證，切實提升了企業ROE，落地性和可移植性強。 （3）案例豐富且實操性強。作者在書中所用的案例全部來自自己服務企業的經歷，使用的方法和工具全部提煉于自己的操盤實踐，既符合實際，又有很強的指導意義。 （4）將晦澀的財務語言轉化成易懂的業務語言。作者跳出了財務專業的視角，站在經營者的視角，將復雜的財務概念以及預算專業概念翻譯成簡單、形象、易懂的業務語言，讓讀者迅速掌握專業的財務概念，并很好地運用。

ROE預算管理:培養經營干部 內容簡介

將企業管理者升維為經營者的預算管理實戰 作者在實踐中調研發現，80%以上的中國本土企業做不好預算管理，而預算管理恰恰是企業經營管理的抓手，更是將企業的管理者升維為經營者的關鍵系統工具。因此，預算管理應該是企業當中的經營管理層以及儲備干部不可或缺的元能力。 本書站在經營者的視角，層層解剖了當下企業導入預算體系過程中存在的認知和行為誤區，給出了一套預算管理的系統框架和落地工具，提出了“ROE預算管理法”這一系統工具，并深入到系統工具內部，圍繞預算管理的“三馬同心圓”模型，將復雜的財務和預算專業概念加以分解，解讀其中每一模塊的邏輯、方法以及工具，幫助企業家、管理層和儲備干部打通財務與業務之間的壁壘，讓復雜的財務以及預算變得生動有趣、簡單易懂。

ROE預算管理:培養經營干部 目錄

推薦序 V
自 序 IX

第1章 預算：經營之“廟算” 001
預算即育人：管理者升維成經營者，老板從經營者回歸投資者 001
經營閉環：戰略—計劃—預算—績效 005
戰略解碼：從戰略設計圖到經營施工圖 014
經營廟算：先勝后戰 021
傳統預算五宗罪 024

第2章 預算的底層邏輯 041
擇高而立：站在資本的維度看經營 041
重新定義預算目標：ROE 才是經營的原點 045
驅動ROE 的三駕馬車：白馬盈利× 赤馬效率× 黑馬杠桿 047
范本研究：工商銀行與晨光文具 053
預算管理模型：三馬同心圓 057

第3章 搭班子：預算組織的“11N1”模型 063
1 個董事會：定ROE 目標 064
1 個委員會：定三駕馬車方案 066
N 個管理員：培養業務部門未來的接班人 075
1 個辦公室：連接業務與財務 081
編制程序：九步連貫預算法 083
分工邏輯：業務預算要覆蓋內部價值鏈 089
預算重點：結合企業的“春夏秋冬” 093

第4章 白馬盈利預算 097
企業的“面子”：利潤表是經理人的成績單 097
白馬盈利決定賺錢的強度 100
看成績：“三比五看法” 101
低成本創新的三條路徑 107
銷售預算：一切重新想象 112
生產預算：結合產品生命周期 115
采購預算：采用彈性預算法 116
費稅預算：消滅混合成本 118
固定成本用零基，堅決反對按比例 120
變動成本找動因，單價單耗要算清 121
經營決策的關鍵指標：邊際貢獻率 125
多維盈虧平衡點：人人都是經營者 128

第5章 赤馬效率預算 133
企業的“底子”：資產負債表是企業的家底 133
赤馬效率決定賺錢的速度 139
翻家底：揪出殺害利潤的“有毒資產” 141
應收賬款：送給客戶的“三無貸款” 145
存貨：昨天賺利潤，今天殺利潤 150
固定資產：別成為“虛胖的大象” 154
營運資產控天數：賬齡預算法 159
造血能力表：從管理余額到管理天數 161
應收賬款預算 165
存貨預算 169
應付賬款預算 171
資本支出預算 172

第6章 黑馬杠桿預算 175
企業的“里子”：現金流量表是企業的血液系統 175
黑馬杠桿：控得好是天使，控不好是魔鬼 180
現金流量看健康，生命周期定決策 182
企業負債率的制定策略 187
警惕“自殺式”投資陷阱：短債長投 189
類金融創新：三種零成本融資策略 193
現金流預算：間接法 201

第7章 ROE 預算：從業務預算到財務預算 205
平衡財務預算 205
平衡ROE 預算 209

第8章 預算管理：全員目標管理，人人都是經營者 213
預算不是上枷鎖，而是定規則 213
預算管理：圍繞ROE 做全員目標管理 219
預算管控的28 字方針 224
預算內費用≠必須投入 229
每月報告：改善經營管理 232
預算報告：分析達標的“進度條” 237
不要用正確的方法做出錯誤的決策 247
每年評估：管控預算偏差率 255
獎勵預算準確率：評估積分榜 258


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ROE預算管理:培養經營干部 節選

傳統預算五宗罪前面我講述了預算與經營的關系，也厘清了預算對企業經營的價值。現在，我們再來反觀一下當下的中小民營企業，看它們在預算管理上會犯哪些錯誤。從我對諸多企業的觀察來看，這些錯誤大多可以歸納為五個方面，這也被我戲稱為傳統預算的“五宗罪”。目標不對：員工賺得盆滿缽滿，老板窮得叮當響我曾經輔導一家企業，這家企業一年大約有8億元的營收規模。實際上，在我進入這家企業之前，它的預算系統已經運行了三年，但其效果卻不盡如人意。這家企業的創始人告訴我，其公司不僅導入了預算體系，并且績效系統也做得很好。連續三年，生產部、采購部和銷售部的績效指標都完成了。當然，老板堅守承諾，兌現了當年年初定下的績效獎勵：采購總監完成年度KPI目標，獎勵一輛寶馬3；生產總監完成年度KPI目標，獎勵一輛寶馬5；銷售總監完成年度KPI目標，獎勵一輛寶馬7。然而，吊詭的是，管理層的績效獎金都拿走了，老板卻窮得叮當響。老板見了我以后，相當疑惑地問我：“付老師，我真的想不明白，為什么各個部門的KPI都達標了，錢都拿走了，我自己卻窮得叮當響！”我問他：“那你們買寶馬的錢是從哪里來的呢？”他無奈地答道：“寶馬是按揭貸款購買的！”按道理說，部門總監都得到了寶馬豪車，老板應該獎勵自己私人飛機。但是，翻開這家企業的報表，我發現這家企業盡管利潤數據創歷史新高，但賬上卻沒有現金流。緊接著，我仔細分析了這家公司的預算體系。問題出在哪里呢？這家企業定的預算目標偏了——這家企業是以利潤為預算目標的，只考核利潤，不考核資產效率，也不考核現金流。如此一來，采購部要完成利潤指標非常簡單，即一味地壓低采購價格。不過，供應商既要降低價格，又不能偷工減料，那它們拿什么當作談判的籌碼呢？賬期。過去，所有供應商都允諾給這家企業60天的賬期；現在，采購部為了壓低采購價格，主動要求放棄60天賬期，并向供應商承諾先打款再發貨。這樣一來，采購部的利潤指標就完成了。然而，雖然采購部的利潤指標完成了，但是先打款卻給公司造成了巨大的現金流壓力。銷售部要完成利潤指標也簡單，只需要放松信用管控就可以了。過去，只有經過嚴格審批的客戶才可以得到授信，享受一定時間的賬期。但是，現在只要保證利潤，銷售部就給予客戶半年的賬期。這樣一來，錢還沒收回來，貨卻發出去了。根據我國的會計準則，只要貨發出去了，收入就有了；有了收入，利潤就有了。這會造成什么問題呢？從表面上看，銷售部創造的利潤非常高，但是這些利潤卻是應收賬款，即這些錢沒有進入公司的口袋，而是躺在客戶的口袋里。因此，這些利潤是白條利潤，根本沒有真正轉化為現金流，反而讓企業承擔了稅收成本。更可怕的是，一旦這些應收賬款收不回來，變成壞賬，這筆錢就從企業的利潤變成了企業的成本。同樣，只要發貨量足夠，生產部的產能指標也能完成，*終生產部的利潤指標也就完成了。但是，生產部的這些產能并沒有真正轉化為公司的現金流，這才是*大的悲劇。從表面上看，采購部、銷售部、生產部的利潤指標都完成了，但是企業的資產效率和現金流健康卻無人問津。銷售部只負責銷售，卻沒有人管理回款，這導致這家企業的應收賬款居高不下。這就意味著，這家企業的利潤大部分都是賬面利潤，而不是現金利潤。雪上加霜的是，現金流本來就緊張，這家企業卻收不到回款，采購部又需要提前預付貨款給供應商，從而導致企業的現金流愈加吃緊。歸根結底，正是這家企業預算的終極目標發生了偏移，導致各個部門的KPI都完成了，企業卻為此付出了沉重的代價：采購部為了完成利潤目標，犧牲了供應商賬期，導致企業的現金流吃緊；銷售部為了完成利潤目標，犧牲了銷售回款，導致企業的利潤躺在客戶的口袋里。*終的結果毫無懸念：這家企業的利潤目標超額實現，而資產效率卻越來越低，現金流也極度緊張，所謂的利潤只不過是紙面富貴而已。這個案例警示我們：一旦預算的終極目標不對，一切努力就都是白費。遺憾的是，從我的調研數據來看，90%以上的企業設定的預算目標都是錯誤的，它們習慣于以利潤為終極目標來做預算，這是預算管理的**宗罪。實質上，股東投資企業要的是ROE，而不是利潤。因此，企業應該圍繞ROE這個預算終極目標來編制預算和管理預算。在后文中，我將詳細地展開論述。這里我們只需要知道，ROE是一個高維的預算指標，它等于盈利能力（凈利潤率）、資產效率（資產周轉率）和金融杠桿（經營風險）的乘積。我們不難發現，利潤只是影響ROE的一個因素而已。如果企業在做預算的過程中只關注利潤，甚至為了利潤犧牲資產效率和金融杠桿，那么*終股東依然可能拿不到預期的回報。責任不清：財務部的偽預算指導不了真業務預算管理的第二宗罪是什么？預算體系的責任主體不清。預算本應該是一項全員參與的經營管理活動。然而，在現實經營中，大多數老板都把預算工作交給財務部來執行，這就導致業務部門從上到下不介入、不支持、不配合。財務部為了完成工作任務，閉門造車，單打獨斗“湊”預算，直接導致預算變預測，根本無法實現資源配置的功能。我在課堂上做過多次調研，結果發現：80%以上中小企業的預算都是由財務部單打獨斗完成的。每年一到年底，老板就會要求財務負責人根據當年度1～11月實際的會計數據，做一些加加減減的調整，預測出第二年的收入和支出明細表。我的一位學員是一家制造型企業的財務經理，這家企業年銷售規模達5億元，員工約有300人。她在課堂上向我抱怨道：“去年年底，我整整花了兩個月時間，天天加班加點，拼湊了十幾套預算方案，老板都不滿意，這令我苦不堪言！我*怕做這種毫無意義的數字游戲。”其實，這種企業做的根本就不是預算，而是預測。這種預測本質上是財務與業務兩層皮的偽預算，與業務經營的資源配置一點關系也沒有。實質上，預算不應該成為財務部的獨角戲，而應該是企業上下所有人共同分工合作的一部作品。因為財務部并不生產數據，它只是業務數據的搬運工，所有的數據都應該來自業務部門。試想一下，當業務部門沒有真正參與預算編制時，預算體系還能真正反映出業務部門的真實運營情況嗎？因此，當財務和業務是兩層皮時，企業編制出來的預算一定是偽預算，而偽預算又怎么能指導真業務呢？一位銷售經理在上完我的預算課程后，講了一段發自肺腑的話：“原來在我們公司，預算是老板一個人定的。我們總覺得大公司都在做預算，所以我們也應該做。但是，具體為什么要做預算，我們并不知道。另外，原來我們做預算的邏輯也是錯的：老板把預算交給財務部門來做，而財務部門與我們業務部門根本沒有接觸；只要老板和財務經理兩個人拍腦袋覺得合理，再參考往年的數據，預算就差不多被敲定了。作為業務部門，我們只做收入預算，甚至連利潤都不太關注，因為利潤也是財務部門在核算。我們只需要認真做好銷售收入的預算，到年底有錢分了，便皆大歡喜。但是，在學完付老師的課以后，我才知道預算確實是應該所有人共同參與的事情，因為每個數字背后都要靠業務部門來支撐。如果只有老板和財務部門推算的話，*后做出來的預算是不真實的。”因此，企業家和管理層一定要突破過去對預算的認知，明白預算不是財務部門的工作，而是全員都要參與的工作。預算與人人有關，只有當所有人都參與到預算編制和管理的過程中，預算數據才是真正貼合業務的真實數據，才能真正成為企業經營的標尺。方法不當：預算的季度性“難產”第三宗罪是方法不當，導致預算“難產”。許多企業抓不到預算的本質，缺乏專業、有效的預算工具。面對一大堆數字、表單，管理層忙亂無章，來來回回討論3～6個月，也無法完成預算定稿，耗時耗力。*后的結果是，所有人都疲憊不堪、怨聲載道。我曾經輔導一家上市公司，其銷售規模處于行業前列，每年保持30%以上的收入增長。詭異的是，這家公司的股價卻一頭朝下、疲軟不堪，股東非常不滿意。我打開這家公司的年報，發現這家公司的ROE遠遠低于行業平均水平，沒有獲得任何機構投資人的關注。在當年3月進入這家上市公司輔導時，我發現它的年度預算還沒有批下來。于是，我詢問總經理：“你們公司是什么時候開始啟動預算的呢？”總經理無奈地答道：“付老師，我們從去年9月就啟動了，來來回回折騰了很多遍，就是沒法達成共識。”后來，在訪談的過程中，這家公司的一位高管與我開玩笑地說道：“付老師，我電腦里的預算版本，一開始以月來命名——10月版、11月版、12月版，后來變成以天來命名，*后命名為吐血版、打死都不改版……”作為一家上市公司，上一年9月啟動預算，到了第二年3月居然沒有結果，為什么？從表面上看，問題好像是出在多個部門各自為政，又缺乏一套統一的科學方法，*后導致預算的 “季度性難產”。然而，我認為這還沒有觸及根本的問題。這家企業根本的問題在于，經營者沒有真正理解預算管理的本質和邏輯。預算不是各部門的“圈地運動”，不是想方設法地把資源圈進來，而是要站在全局的高度，為公司實現戰略目標做*有效的資源配置。預算系統是企業經營的抓手，而經營企業歸根結底是經營資源，如何才能保證公司的資源得到充分利用呢？你必須確保資源配置與企業的戰略目標上下一致，將戰略、計劃、預算和績效一以貫之，全部打通。戰略是企業未來的樣子，戰略要落地，必須有計劃。而企業要完成這些計劃，應該配置多少人力、財力、物力呢？這些都是預算必須要解決的問題。尤其是處于擴張期的企業，如果沒有科學的資源配置體系，就有可能盲目投資，*后導致過度負債，倒在現金流上。所以，戰略—計劃—預算—績效是循環驅動的。因此，預算不是簡單的數字游戲，做預算既不是填數據、填表單，也不是和公司談判，想盡一切辦法把錢和資源圈進來。預算是要將戰略和計劃做數字化推演以及分解，將公司的預算目標拆解到每個部門、每個崗位、每個人頭上。從這個角度來看，預算是一套嚴密而精確的分工體系。只有找到了分工的底層邏輯，企業才能快速地找到預算的框架系統，幫助企業上下迅速達成共識，并找到一套流程化的預算編制方法。如果更進一步思考，預算管理應該成為企業上下共同的思維方式。北京大學國家發展研究院的陳春花教授對于預算的價值，發表過一段發人深省的評論，她說：“預算控制管理，核心是組織上下要形成同一個對話體系，用共同的標準來對話。因為有共同的對話體系，大家講一樣的標準、關注共同的要素、有共同的認知，就可以讓整個經營管理進入一個非常容易理解的狀態。這種理解就會達成共識，有了共識就可以解決問題。很多時候，公司無法達成一致，你說你的，我說我的，并不應該完全歸結為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標準，無法用一套相同的評價體系來做出評價。標準缺失，評價不一致，是無法對話并達成共識的，這一點顯得尤為重要。”我非常贊同陳春花教授的觀點。從某種意義上說，預算不僅僅是一種管理工具，更應該上升為組織共同的思維方式，沉淀為企業的文化基因。只有正確理解預算的本質，并沿著本質找到一套預算的框架體系，且在日復一日的訓練當中內化為所有人共同的思維方式，它才能真正沉淀為企業方法論，解決預算的“難產”問題。一言以蔽之，要找到編制預算的正確方法，企業全員首先要理解經營模式，包括戰略、計劃、預算和績效四大環節。預算的編制必須以各個部門的年度計劃為依據，而年度計劃又必須與公司戰略保持一致。有了這個共識，企業才可以真正開始編制預算。編制預算前，企業要建立預算委員會，培養預算管理員，把董事會設定的預算目標ROE分解為白馬盈利、赤馬效率和黑馬杠桿，再以各個部門的工作計劃為依據編制業務預算。業務預算匯總平衡三大報表，計算三駕馬車數據，從三個維度來評估資源配置結果是否滿足預算目標。預算編制需要從上到下、從下到上反復多次討論后才能定稿。關于具體的預算編制及管理方法，后文會給出詳細的方法以及落地工具。只編不管：管預算=砍費用在調研時，我發現很多企業的預算淪為形式主義。每年年底，很多企業大張旗鼓地編制預算，一時間轟轟烈烈，但是等到預算編制工作塵埃落定之后，預算方案就悄無聲息地躺在抽屜里“睡大覺”。也就是說，企業只編不管，根本沒有按照預算方案進行管理。造成這種現象的根源是什么呢？真正的毒瘤藏在員工的心里，他們對預算的認知是“管預算=砍費用”。有一位管理者做過一個形象的比喻，他說：“過去我們是一匹野馬，可以隨意在草原上馳騁，而預算就是要給我們套上韁繩。”這個比喻背后透露出什么意思呢？當企業沒有預算系統時，某個部門想花錢，只要老板點頭就可以了。一旦有了預算系統，經費的撥付就必須經過嚴格的預算審批流程，老板說了不算，這就導致員工從內心深處抵觸預算。因此，對于導入預算系統，全公司往往只有老板一個人積極響應，財務部門*多幫助老板填表格、做數據，業務部門往往陽奉陰違。面對這種境況，企業想要用財務部門編制的預算來做管理，豈不是癡人說夢？事實正好相反，預算系統不是為了給員工上枷鎖，而是設計一套花錢的規則，只要管理層能夠有效地掌握這套規則，花錢應該是更方便了，而不是更麻煩了。實質上，預算不僅僅是財務計劃，更是業務部門經營管理的導航系統。這句話應該怎么理解呢？首先，在任何項目開始之前，企業都要先算后做，對項目進行數字化推演。任何人想要花錢，都要先算出花錢的效果。如果算不出花錢的效果，那么這筆錢該不該花，就必須掂量掂量了。在項目執行過程中，預算更是每個崗位、每名員工的導航系統，每個崗位、每個員工都需要按照預算數字來執行。在事后，企業更是要根據預算這把標尺，對每個崗位、每名員工的工作成果進行測量和評價，并以預算為標準來進行績效考核。所以，預算管理不僅應該包括事前計算，更應該是貫穿于事前、事中和事后的一條管理主線。事實上，預算編制只是整個預算體系前端的基礎工作，其真正的目的在于為后續的預算管理提供一套數字化標準，一套可量化的導航系統。首先，企業通過預算編制來完成目標分解，將目標分解到每人每天，然后再通過每日管控、每月報告和每年評估來進行全方位的追蹤，形成完整的數據化運營管理體系，幫助各個業務部門快速復盤自己的工作是否取得成效。如果沒有取得預期的效果，企業就需要根據預算偏差數據找到真因，并持續優化迭代。因此，預算不應該是束之高閣的文件，而應該成為一把評估經營管理的標尺：企業花出去的每一分錢達到預期效果了嗎？每個崗位、每名員工每個月都會對其承諾的KPI數字達標率進行檢查嗎？企業每年都對預算偏差率進行評估并兌現獎懲了嗎？企業如果只編不管，那么導入全面預算系統就無異于“買櫝還珠”。

ROE預算管理:培養經營干部 作者簡介

實戰派財務管理和資本運營專家，中國注冊會計師，人稱“付三馬”，財務三駕馬車系統創始人，行動教育集團精品課程“財務模式”和“資本模式”授課導師，行動基金聯合創始人。先后就職于中國南方航空動力機械集團、美國聯合技術公司、復星集團、天虹紡織集團、經緯置地等多家上市公司和《財富》世界500強公司，特別是曾在綜合類民營上市公司復星集團擔任8年財務總監，親眼見證并推動了復星集團上百宗波瀾壯闊的資本并購交易。截至2021年6月，參加過付小平導師“財務模式”“資本模式”課程及論壇的企業家、高管達70000人，參加過付小平導師“全面預算方案班”的企業超過110家，聘請付小平導師入企輔導的企業有61家，包括合力泰、南方軸承、新綸科技等多家上市公司。

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