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陽光基業

出版社：中信出版社出版時間：2010-06-01
開本： 16開 頁數： 205
本類榜單：管理銷量榜
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陽光基業 版權信息

陽光基業 本書特色

《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》編輯推薦：它是一支中國保險行業的新銳力量！更是一家創業型企業的標桿！它追求卓越，目標遠大，思維敏銳，還與我們的生活密切相關！陽光保險成立僅僅5年時間，就從120多家同行中脫穎而出，并將服務網絡擴展到全國各地，一躍成為中國的7大保險集團之一。在保險業全面對外開放的背景下，陽光保險是如何做到在強敵環伺的競爭中迅速崛起的？　　《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》從該公司掌門人張維功的創業開始敘述，全面描述了陽光保險艱難的創業歷程，以及它追求卓越、全方位創新的故事。它不僅是一部公司發展史，也是一部企業創新史。點擊免費閱讀更多章節：陽光基業（一家金融保險新銳企業的崛起路徑）

陽光基業 內容簡介

《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》講述了陽光保險集團股份有限公司的成長過程以及該公司創始人的創業成長經歷，從內至外分析了陽光保險從創立至今的發展歷程。陽光保險如何獲得五大巨無霸國企的投資？如何構建陽光的治理結構，提升自己的管理水平？又是如何在同時成立的20多家保險公司中脫穎而出，5年間在全國擴展1200多家分支機構，一躍成為中國七大保險集團之一？書稿著重解答這些重點問題。
　　《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》適用于：金融保險從業人員、創業者、企業管理者、政府工作人員、財經院校學生。

陽光基業 目錄

推薦序一 感受陽光
推薦序二 尋找陽光的基因
作者自序 快速成長標桿
前言 陽光的成長故事
**章 重生
陽光保險的股東在哪里？
瞄準央企
在困難的日子里
大廈成形
起伏里的張維功
第二章 陽光的種子
張維功下海
在理想與現實之間
裂變點
陽光保險起程：隱形的翅膀
第三章 被預制的公司
夢想中的陽光保險與現實的新問題
文化dna
陽光文化的內核
陽光文化的*初表現
陽光背后的“有形的手”
第四章 藍圖的擴張
從產險起步的布局 布局之道
產險—集團—壽險
第五章 集團化之路
陽光保險的中國之道
七雄局
新公司“相對論”
第六章 陽光新勢力
一個大膽的設想
壽險新局
做實壽險
后發優勢
軟實力
第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲
中國保險業里的陽光
盯住未來
不一樣的陽光味道
在陽光里創新
第八章 陽光模式（二）：堅實的輪子
投資：審慎的后臺
什么樣的服務是客戶選擇的理由
陽光人才觀
融合制度的分項文化
第九章 陽光成年禮
危機的三重門
應對
反思
第十章 變革之舞
戰略協同：“同一個世界、同一個夢想”
組織變革：造永遠能報時的鐘
多元行銷：未來的力量
好創意、好產品
創新是創新者的通行證
第十一章 用明天的視角作今天的選擇
與偉大的時代一起前進
尋找世界定位
未來有多遠？
后記
展開全部

陽光基業 節選

《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》講述了陽光保險集團股份有限公司的成長過程以及該公司創始人的創業成長經歷，從內至外分析了陽光保險從創立至今的發展歷程。陽光保險如何獲得五大巨無霸國企的投資？如何構建陽光的治理結構，提升自己的管理水平？又是如何在同時成立的20多家保險公司中脫穎而出，5年間在全國擴展1200多家分支機構，一躍成為中國七大保險集團之一？書稿著重解答這些重點問題。《陽光基業:一家金融保險新銳企業的崛起路徑》適用于：金融保險從業人員、創業者、企業管理者、政府工作人員、財經院校學生。

陽光基業 相關資料

第七章 陽光模式（一）：勇敢者的探索游戲●中國保險業里的陽光陽光保險進入市場的時候，正是在保險業全面競爭開始之時。審慎，是金融業市場主體最為重要的一個從業法則。但在一個發展中國家的后發產業里，從業者來說很難做到這一點。2004 年4 月14 日，《中國保險報》發表了一篇類似評論的文章《保險業：做大做強還是作秀》，質疑“我們保險業有多少成績經得起實踐檢驗和歷史檢驗？我們有多少保險費表現的是老百姓真正的需求？保險業總資產節節攀升，但社會聲譽江河日下。雖然說，商業保險公司的經營思路是企業行為，但上升到行業的高度，就要有全局意識。否則，監管部門根本犯不著苦口婆心地講‘做大做強’?！蔽恼碌某霈F，反映了業內人士對國內保險業當時在開放時暫時出現的混亂局面的憂心?！侗ｋU業：做大做強還是作秀》這篇文章出現之時，保險業正站在全面開放的門檻上。但開放之后并不意味著市場環境全面好轉，經過４年的發展，國內市場上共有產險公司40 余家。按正常情況，一個競爭比較充分的市場，每家公司的市場份額應當相對分散。但是，對照貝恩分類方法和日本通產省分類方法，國內產險市場仍然屬于集中寡頭型的市場結構。直到今天，中國人保產險、中國太保產險和中國平安產險三家公司的市場份額之和依然徘徊在70％左右，產險市場的集中度偏高。市場是博弈出來的。在開放之后，壟斷型公司利用調整業務結構的機會，抓住新公司發展初期求規模心切、管理暫不到位等弱點，主動將風險相對較高的高虧損業務推向市場，新公司如果核保把關不嚴，勢必會吃進去、吐不出，成為燙手的山芋，導致經營的不穩定。另外一個極其重要的因素是保險業的財務核算特點是收入在前、成本在后，即保險公司是先收取客戶保費，而賠款是后續才體現的，特別是賠付率的規律性還不被普遍認可，導致很多新開業的公司無視將來的賠付成本，只為眼前做大規模。業內的一些陳規，直接導致這種博弈局面的出現。如2004 年以前采用的是二分法（50％）提取未到期責任準備金。采用二分法的前提條件是保費在全年內均勻分布，在月均業務量相同的情況下才能提足未到期責任準備金，而一般新公司的業務量在逐月攀升，特別是有的公司還在下半年開業，提取金額更加不足。因此，開業后的前兩年出現的繁榮景象，有一定的虛假成分。如果上級公司或股東單位只看財務報表，急于年年加碼利潤指標，就會出現寅吃卯糧的現象。畢竟，風險是客觀存在的，賠款的發生是不可避免的，新公司利用保費快速增長和賠款有一定滯后性的“時間差”來完成公司的原始積累，但當速度減慢時，“時間差”會起到反作用，大量賠款就會集中爆發。針對這種現狀，陽光保險高度重視IT系統的建設，技術手段的完備使得公司根據有效保單的天數逐日計算未到期責任準備金，管理者每天都能看到真實的未到期責任情況和盈虧情況，可以及時采取措施，避免了二分法所帶來的虛假現象。更多的新興保險公司則處于一種兩難的狀況之中。在公司發展的初期，很多員工會認為要規模則不能要效益、要效益就不能要規模。但這忽略了一個很重要的前提，就是不能正確地區分因保險行業獨特的財務核算特點而造成的虧損和經營性虧損之間的關系。財務核算方面的虧損是因為前期投資和準備金計提所致，隨著公司發展會逐漸在后期體現為利潤，而經營性虧損則是“奔流到海不復回”。但是很多保險從業人員并沒有清楚認識兩者之間的關系，而是片面地認為：不是我不想賺取利潤，而是我不把規模做大，就無法用費用養活下面的分支機構，也無法換取一定的市場影響力，公司最終也就無法發展；目前市場已經是惡性競爭的態勢，獲得規模的最有效武器就是價格競爭，我只能跟隨，所以只有先取規模后求效益。這種想法看起來有一定的道理和邏輯。可事實上，這是一種賭博。賭的就是：保險公司一定有機會在某一個時點賺取足夠的利潤彌補以前的虧損。從最根本上說，這就是本書前述的保險業“三年怪圈”的形成原因。理論上，公司作為一個商業機構，財富最大化是它毋庸置疑的目標。從短期來看，對于保險公司而言，降低承保條件以收取保費，用收取的保費進行投資賺錢，這似乎是一條比較好的路子。但是，從長期來看，這種急功近利的短期行為使保險公司難免進入一種惡性循環：保險公司首先利用提高承保的風險或者降低承保的保費來吸引資金，然后再利用吸納來的資金進行高風險投資，以期得到更高額的回報，之后再用投資得來的高額回報去彌補承保的損失并繼續擴大承保的范圍和額度……如此循環，保險公司在財富和規模上都可以越做越大。但就像2008 年的金融危機中所發生過的情景那樣，無論是實體經濟，還是為實體經濟服務的金融虛擬經濟，一旦其中的某個環節出現了問題，對于保險業而言，比如由于承保風險過高使得投資收益無法填補虧空，或是投資失敗使得資產失去流動性或投資虧損等，將產生嚴重的后果，輕則使得公司經營鏈條斷裂，重則導致公司破產。而事實上，由于全球化進程使得各國的經濟體聯結得越來越緊密，這種不可知的環節發生問題的可能性也日益增多。任何一個環節的問題，都可能引起風暴。舉例而言，受2008 年國際金融危機的影響，國內外許多保險公司的投資都產生了很大的赤字，再加上承保的持續虧空，可謂雪上加霜。做大規模而不重視永續經營，不重視金融業所特有的審慎性帶來的長期效益，是快速發展的中國經濟給新開放的保險業留下的重要陰影。保險公司是經營風險的企業，風險管理的概念與一般企業有本質的區別。要培育杰出的風險管理能力，就必須使每個管理者樹立“價值實現”的管理導向，以此推動實現公司的高贏利性增長。有利可圖的保險營運是公司持續發展的一個關鍵。保險公司必須保持強大的財力以履行其保險義務，從而維持其在市場中的生存能力。從總體上，陽光保險的核心管理層以“陽光之道”來要求公司突破?！瓣柟庵馈币髥T工把握“度”（高度、寬度、深度、精度以及關聯度）。其目的是讓員工突破以前的思維方式、管理方法，用“陽光思維”和“陽光標準”定位公司的管理，從而走出“三年怪圈”。在具體的經營過程中，高管們按年度來實現對“三年怪圈”的突破。2006 年是陽光產險第一個完整的經營年度。張維功對這一年的發展定位是：創新管理，強化執行，全力發展。對于保險行業而言，粗放式管理的癥狀之一就是不細分市場、不細分客戶，只要是保險業務，只要客戶有需求，就把業務拉到公司來，正所謂“撿到籃子里的都是菜”。而陽光產險一開業，就按照三個緯度對即將成立的省級機構進行了排序。所謂三個緯度，一是市場環境，二是市場容量，三是機構負責人的組織能力、管理能力以及在當地的影響力等。對三個緯度進行加權計算，排名最高的機構，自然是重點投入的區域。從此，對分支機構進行明確的區域定位，就成了陽光保險科學配置資源的指導思想之一。對于陽光保險的這種資源配置思路，清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨表示：“對于一家要在短時間內崛起的保險企業，運用軍事理論集中優勢兵力打殲滅戰的思想非常重要。”2007 年，陽光保險在機構進一步鋪開的時候，在之前小規模試點一種叫做“紅黃藍模式”的基礎上，開始大規模推廣這種模式。針對前述優勢公司在業務調整中有意讓出的市場，陽光保險在內部推廣的這種贏利模式強調以邊際成本率為衡量標準，從主觀上限制日益龐大的機構為了追求規模而去爭搶別人不要的業務。本章后面的內容將仔細闡述紅黃藍管理模式的內在機制。這里要說的是，紅黃藍贏利模式的實行，使得陽光保險在自身日益龐大的基礎上，數量化地抓住了業務選擇中的要害，有效限制了可能存在虧損可能的業務進入公司。原因很明顯，核心管理層要的就是永續經營。到了2008 年，志在高遠的核心管理層更是雄心勃勃地引入了研發機制。其中一個成果就是，對于蓬勃興起的車險業務開展車險生命表研究及大規模應用。從保險業的角度理解，車險生命表是一項數據研究。在公司三年數據積累和對國內大規模調查的基礎上，對投保人分類形成表格化管理，使得基層的保險營銷員和分支機構負責人可以照表辦事，適量選擇對投保人的投保意愿進行管理，并決定是否承保。因此，陽光作為一家新進入市場的保險公司所面臨的問題是，在營銷業務上要快速發展，同時要整合隊伍做實公司文化，把公司團隊訓練成一支強有力的執行團隊，同時還要以審慎的資金運用理念小心地躲過由于大量現金流可能帶來的財務漏洞，不斷在前臺的產品創新和后臺的數據管理兩個方面進行自身改造。●盯住未來事實上，進入保險業，陽光面臨著更多的機會。作為一個經濟快速發展的大國，中國保險業的市場前景極大。進入20 世紀90 年代以來，國內保險業駛入快車道，保費收入以每年兩位數的速度增長。曾經弱小的保險機構，如今已壯大成坐擁千億資產的資金大鱷。特別是占據半壁江山的中國人壽，目前已成為國內最大的機構投資者之一?，F代意義上的保險，已不僅僅提供風險補償，更在資金融通和社會管理方面發揮著越來越大的作用。保險業已經進入發展新時期，新的春天正在到來。2004 年，國家允許保險資金進入A股市場，保險資金也被有效“激活”了。《國務院關于推進資本市場的改革開放和穩定發展的若干意見》為保險資金進入資本市場留出了相關空間。2008 年4 月10 日，中國保監會主席吳定富參加由北京大學中國保險與社會保障研究中心主辦的“北大賽瑟論壇?2008”，他在發表演講時給出了一組令人振奮的數據：30 年的改革開放帶來了我國經濟社會的深刻變化，也為我國保險業發展注入了新的生機和活力。改革開放之初，我國保險市場由一家公司經營，全部保費收入只有4.6 億元；到2007 年，全國保險公司達到110 家，總資產達到2.9 萬億元，實現保費收入7 000 多億元，市場規模增長1 500 多倍。從整體上看，保險業整體實力明顯增強。中共十六大以來，保險業年均增長18.2％，2007 年全國保費收入是2002 年的2.3 倍，超過1980~1999 年間20 年全國保費收入的總和；保險公司總資產達到2.9 萬億元，是2002 年的4.5 倍；我國保費收入世界排名第9 位，比2000 年上升了7 位，平均每年上升1 位。從行業競爭力上看，在全行業還有大批新公司尚未進入贏利期的情況下，2007 年全行業贏利672.7 億元；以中國人壽為例，其凈資產收益率從2004 年的5.1％上升到2007 年的16.5％，基本達到世界領先保險集團10％～ 20％左右的水平。而另外一個方向，保費的資金運用是保險業的另一大“輪子”，隨著保險資金投資渠道的逐漸拓寬，資金運用這只“輪子”也日益強大。2004 年以來，保險資金獲準“入市”、“出海”，間接投資基礎設施、銀行股權等領域，保險資金投資收益率也逐年提升。有關數據顯示，截至2006 年年底，保險資金運用余額17 785.39 億元，同比增長26.2％，投資收益955.33 億元，平均投資收益率為5.82％，創近三年來的新高。作為產業母體的保險業，是隨著經濟總量上升而增長的朝陽產業。監管層引進新興保險公司，就是引進競爭，讓保險業更好地服務于實體經濟，因此這是一場為達到永續經營的耐力賽跑。而作為微觀個體，怎樣把當下和未來結合起來，就是對自身重要的考驗。在這方面，陽光保險的特色在于強總部的管理模式。由于保險是經營風險的行業，開放之初的豐沛現金流常常會使大量公司在資金運用上出現越界問題?？蛻舻馁Y金在流入保險公司之后，在公司內部費用的使用、理賠、投資三個方向上，如果不秉持審慎性原則，不經過精確的計算，未來一旦出現經濟波動，出險集中的情況一旦出現，公司就會受到打擊。在這個方面，陽光保險的總部在管理上采取極其強勢的政策。在《陽光之道》形成的過程中，公司在分支機構發展之前就形成了四大原則，除了已經出現過的“一把手原則”之外，關于穩健經營的原則占了三條，包括了“管控原則”、“市場容量原則”和“贏利原則”。在快速落子的全國性布局中，以張維功為核心的公司管理層強調四原則缺一不可，不能動搖。通過這種方式，從一開始就把分支機構與總部的權限框定清楚，保證分支機構發展快而不亂。新興公司的一大時間特點，就是IT技術手段已經可行，因此對于資金和保障條件采用技術手段管理的體系從一開始就得到了健全。張維功本人的工作記錄里，每天的第一項工作，幾乎必然都是翻看公司的網頁，了解保費業務進展，理賠支出情況。但是陽光保險在對資金流和客戶權限實行全流程的同步管理之外，還清楚地認識到，技術是由人操作的，因此除了依靠技術手段外，核查和現場考察也是重要環節。除了保險公司的常規手段和部門外，隨著公司規模的擴大，很快形成了“核?！蔽幕⒔M建了理賠監察、合規經營、稽核、審計等風險管理部門。重點是加強經營管理和對風險的監測、預警以及控制。從歷史來看，中國從計劃經濟向市場經濟轉向不過30 年時間，還處于市場經濟的早期，但卻完成了國外需要100 年時間才走過的市場經濟道路。因此一些市場經濟的基礎并沒有跟上。體現在保險業，那就是種種騙保案，甚至形成了黑色經濟鏈條。由于保險業是一個年輕行業，而保險教育又一時沒有跟上，所以保險業核保和理賠人才的欠缺，使得這個行業出現了一些漏洞。尤其是在多種經濟成分的新興保險公司中，這些情況的發生更是明顯。在陽光保險，因為技術手段的運用和集權總部管理體系的形成，權限上收成為一個特色，其中集中核保是最為突出的例子。從專業意義上說，核保就是保險公司根據自身承保能力和市場環境對標的進行風險評估、風險識別和風險選擇的過程；簡單而通俗地解釋是，核保是保險公司“風險的看門人”。這是長久以來行業內的通用解釋，他們認為核保人的首要甚至是唯一的職責就是逐單審核風險。對于核保，陽光保險提出了核保分項文化“引領、支持、控制、轉移”八字方針。陽光保險對核保師進行了重新定位，并賦予了它更為廣泛的定義。陽光保險要求核保師要肩負起成本管控、營銷規劃等工作，從而在審核業務的時候達到更高的層次，即懂得“經營”業務。不僅要簡單地核保，更要引領市場發展，確定市場導向；通過核保的效力、技術支持銷售；核保的本質是要控制風險；轉移也就是在風險發生的同時要通過各種形式把風險合理分散。在理賠領域，由于核心管理層擁有保險業的資深經歷，陽光保險使用更為技術的手段避免騙保事件的發生。在理賠查勘員的選擇上，公司采用了多用新人的策略，充分信任新人，用企業文化去感染他們，形成公司內部的誠信文化，而在理賠審核上，則多采用有經驗的老人，補足新人在面對騙保時經驗不足的缺陷，從而達到穩健經營的目的。把資金和風險管理的權力上收，是避免公司經營出現大波動的主要手段。在快速布點背后，強化風險管理是陽光保險公司發展的核心要素。對于永續經營來說，有了志在長遠的核心管理層，同時實現風險控制，可變的因素就不多了。對員工的文化培訓，就是接下來的一個核心要素了。

陽光基業 作者簡介

鄭作時 財經作家，曾任《南風窗》高級記者，中國本土最佳商業作者之一。著有中國最優秀企業家劉永行傳記：《希望永行——中國首富劉永行自述》、中國最優秀互聯網公司發展史：《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》、中國最杰出民營造車企業主獨立評傳：《汽車“瘋子”李書?！返?。 　　趙守兵 1997年進入保險業從事管理工作，后任《保險文化》雜志編輯部主任，2007年被深圳商業研究會、《南方都市報》社等機構提名為“首屆深商意見領袖候選人”。主要著作有《友邦解密》、《平安保險傳奇》、《壽險營銷管理之道》等。

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